本字幕由TME AI技术生成
本节目由木槿online 制作播出
大家好
欢迎回到minuniversy 路人
我是达利
上一回我们把患者流这张漏斗图给拆清楚了
你知道你的病人是从哪一层开始漏掉的
但你马上就会面对下一个问题
这张图我应该最先打哪一层
因为你的预算永远是不够的
你不可能同时在提高诊断率
提升品牌偏好和作依从性干预上全线开战
你必须在这种资源极度受限的真实商业环境里面去找到这样一个点
你用相对少的投入能够撬动最大量的病人转化
而不是把有限的精力平均的撒在所有看起来都有点道理的环节上
每一处都碰一碰
每一处都没有打出足够粗的通路
今天这一期
我想把这个找点的过程完整的走一遍
它会涉及三个非常实在的工具
三种市场容量的定义
六个可选的杠杆锚点
以及一套非常简单但有效用的四维打分法
在这个过程里面
我想特别提醒你注意一个很容易被跳过的前提
你必须在走进打分环节之前
就已经比较清楚的知道自己手里的产品在哪几个杠杆点上存在天然的结构性优势
又在哪几个点上存在你短期之内很难去移动的硬壁垒
如果连这个最基本的自省都没有做过
你后面打出来的分数不管看起来有多么基于数据和理性
它本质上也只是在一个方向已经偏了的桌子上面去认真的重新铺了一次桌布
在你动手去找那个最值得翘的一层之前
你得先把市场本身分成三种不同性质的规模来理解
是不是
不要被市场容量这个词吓到
它被拆开三件以后非常直白
第一个叫总理论市场
这是你的战场边界
你把你所关注的目标人群的人口总数乘上这个疾病的患病率
就得到一个不管病人有没有去医院
有没有被诊断
他都在那里的总体病人数
比方说在某个适应症里面
你可能一算全国理论上有几百万病人
这个数字是你的天花板
它不是幻觉
但它也绝对不是你能直接吃到的饼
第二个叫当前市场
这是你和你所有的竞争对手正在分的那张现实的饼
它的定义是被正确诊断并且已经开始接受药物治疗的那部分人
你用患者流去算的时候
大概对应那个漏斗里经过诊断和药物递送之后留下来的人群规模
这张饼的大小决定了你今年能用商业手段去竞争的真实空间
第三个叫潜在增长市场
这是这三样里面最被低估的一个概念
它不是你单靠打折就能拿到的
而是那些已经被医学证据认定应该被治疗
但目前在真实世界里还没有被接近治疗体系的人
包括没有去就诊的
被误诊的
以及诊断了但没有被分配到有效药物治疗方案的这些群体
才是你未来增长真正的大隐擎
是的 对的
把这三块放在一起
你在任何一次商业规划会上的开场白就有了一个非常清晰的底座
我们现在分着多大的饼
最理想的饼有多大
而那些还没有被做成饼的面藏在哪里
那么这里有一个很多人在第一次理解这三种市场划分的时候
会绕开的点
增量市场不是一个固定的池子
它会随着你行业里每一个玩家的共同教育行动被慢慢做大
你如果在一段时期里面暂时没有特别有利的资源去跟竞品在自己的品牌层硬抢回到上游去在这张增量市场里面做蛋糕
你等于是在不打仗的情况下
先把明年可能涌进来的那批新的病人在源头的地方给自己的品牌提前布下了一层先入为主的认知优势
嗯
而你在算这三个数字的时候
有一个在实际操作中经常发生的小细节会完全改变你的估算质量
千万不要直接把总患病率乘以总人口就交了作业
你需要非常认真的去区分你的目标适应症下面它适用的年龄
性别以及人口结构的分布
比如很多慢性病它并不均匀的分布在所有人群里
你可能有非常明显的年龄和性别的偏向
如果你用的是全人口的总患病率
你可能在年轻人群那一大块基数里面
已经把一堆跟你的药物几乎永远不会碰面的病人也算进了你的总理论市场里面
市场容量这个概念精确的敌人往往不是数据不够
而是你从来没有认真去问过自己一句
我的那几百万到底是谁
那么这里有一个很多人在第一次理解这三种市场划分的时候会绕开的点
增量市场不是一个固定的池子
它会随着你行业里每一个玩家的共同教育行动被慢慢做大
他如果在一段时期里面暂时没有特别有利的资源去跟竞品在自己的品牌层硬抢回到上
有趣
在这张增量市场里面做蛋糕
你等于是在不打仗的情况下
先把明年可能涌进来的那批新的病人
在源头的地方给自己的品牌提前布下了一层先入为主的认知优势
这三个数字放在一起
以及进到任何一个商业规划会之前
它其实是一套非常管用的思考热身
你进去之后
老板可能会问你
这个市场我们现在的量到底跑的怎么样
你如果只回答一句还行
你就是错过了一次建立信用的机会
你应该能在三十秒之内告诉他三句话
第一句
我们这个赛道的总理论天花板大概在哪里
这意味着我们不是在一条本身就很小的小溪里面争一口水
第二句
现在被治疗和诊断进去的存量蛋糕大概有多大
我们在其中的份额是多少
以及最近两三个季度
我们的份额是在扩大还是在被蚕食
第三句
那个还没有被转化进来的潜伏增量市场
它最大的那一块很可能在哪一个环节
是诊断没跟上
还是医生对这个品类的接受度还没有被触发
这三句讲完
你自己的判断力和老板给你的那几分钟信任窗口就已经在基础信息和逻辑上被撑起来了
你大概也能感受到
这三句话如果真的能够在会前准备充分
你在组织里的角色就不再只是一个拿着数据的执行者
而是一个能把复杂市场翻译成可供组织快速决策的信息节点
这种翻译能力在药企的商业化团队里面是一种极度稀缺的加速器
是的 对的
因为大部分时间药企会议的上限不在于没有人看得懂那一份患者流里面哪一个数字出了问题
而在于没有人能在几十页的幻灯被滚动之前
先用三句话把那件事的本质和对应的量级直接盯在每个人的脑海里
你一定到过这样的场景
你看完患者流
也看完了三种市场的划分
然后你和一群同事坐在一起开始头脑风暴
这个地方要不要去做提高诊断率的项目
那个品类选择率是不是也应该往上拉一拉
品牌偏好还有空间可以做多一点
学术会议
问题是你把所有能做的事情都列出来的时候
你面对的是一张不亚于患者流本身复杂的行动清单
这时候你需要的是一套能帮你非常快的做优先级的排序工具
在实操中我见过用的最熟而且同事上手最快的一套工具
其实逻辑极其简单
你先把所有理论上可以去撬的杠杆点全部列出来
提升诊断率
这是一个让更多已经诊断的患者进入药物治疗
也就是提高治疗率
是另一个在进入了治疗之后回到诊疗路径上去考虑怎样影响一线和二线的方案
选择率再往下到品类选择
怎样让医生在你的品类和隔壁品类之间选择
你这边再往下到品牌选择
把你的品牌在同一个品类市场上从备选拉到优选的认知里
以及还有最底层的那个dltt
也就是去延长你病人的用药周期
这六个点每一个单独看都是一个可以去投入人力和资源的方向
但如果你每一个都想碰一碰
到了季度末
你可能会发现你没有在任何一点上跑出一个能够说服管理层持续追加投入的结果
而这其实是你跟管理层之间发生最有效的信息交换的时刻
你如果只是拿着一堆零散的策略点去汇报
大家很容易陷入到头痛医头的局部讨论里
但如果你拿着一组完整的可选杠杆点过去
并且告诉他们每一个背后对应的潜在病人数量
你评估的执行难度和你对市场影响力的判断
那场对话的质量就会从讨论应该做什么
变成讨论我们的资源到底应该怎样去分配才能实现最优回报
这两种会议的深度
是一个经验丰富的团队和一个刚刚开始组建的商业团队之间最容易被观察到的分界线之一
这里就是我们需要一套打分系统登场的时刻
我看到的
也是我自己会用的一套方法
是对这六个杠杆点分别从四个维度去打一个一到十分的主观评分
第一个维度是这个产品本身的差异度
你带来的东西在临床数据
使用体验
患者画像这些核心切入点上
是不是真的和竞品有那么清楚的区别
如果你产品本身在这个方向上几乎跟人没有差别
你在这里打出的分就会非常低
你做再多推广可能都是在推一扇已经对你不利的大铁门
第二个维度是你的胜算程度
或者说你推动这一个杠杆的成功概率到底有多大
你是不是已经有了足够扎实的专家共识
临床试验的差异是不是足够被你拿来变成学术故事
但的准入和渠道资源是不是已经为你铺好了至少半条路
第三个维度是这一步能影响到的病人数量
不要去追求一个很高胜率
但只影响到一个小样本亚群的小机会
特别是在基层大量患者还没有进入治疗体系的前提下
你应该像能触达更大人群的地方去倾注更多的权重
第四个维度就是你自己的服务能力
你能不能真正把这件事情在组织里面推动起来
你有没有足够的人
足够的经验和系统去在一年之内把这件事执行完
当你把六个杠杆乘以四个维度
在每个格子里面非常诚实的给自己打一次分
然后再按纵向的合计分数排一次序的时候
有些你原本一直觉得很重要
但你打完之后总分并不高的那件事
你可能会很冷静的把它放回到一个代办的二类清单里面
而集中火力去猛攻那个被你算出来加权综合最高的单点
这种用苦功夫换出来的优先序
是你到了年底复盘自己资源分配逻辑时
绝对不会后悔的那种决策
而说回来
这个打分框架最容易被误用的地方就是你把每一格的分数填的过于精准
他不需要精确到小数点后
他要的是足够诚实的
跟你自己心里那个天平相一致的相对排序
是的是的
因为很多时候并不是你完全算不出一个精确的数字
而是一旦你把太多的时间花在去把一个本来就带有主观判断的评分打磨到极致
你就错过了去真正推动那件事情落地的最好的时间窗口
患者留的杠杆优化不是一个让你可以躲在电脑后面不去做决定的壳
它是你进会议室之前的最后一轮不允许自己问问题问的太模糊了的自我测试
如果你认真走完了这一整套从漏斗到市场分析再到杠杆打分的流程
你会发现
你做的不再只是在那张患者流图的某一个格子里去填几个被更新的数字
你其实是重新定义了自己对这个市场的认知颗粒度
是的是的
你不再是一个在一个又一个同等重要的方向之间疲于奔命的人
而是一个可以在会议室的中央非常安静的站起来
指着一个数字告诉所有人
在我现在掌握的信息框架内
这里是我们下一阶段最值得把所有力气都打进去的那个单点
最后按惯例提醒一句
本节目为面向行业的商业观察与学习交流
不构成投资建议
也不构成医疗或诊疗建议
而走到这一步
其实你已经把一整套从宏观市场到微观行动的完整闭环给跑通了
你从最顶上的理论市场开始
一层一层的走到底部那个最值得被撬的杠杆点
然后你再回到策略执行的层面
把预算和团队的时间非常有力的锁定在那一个你已经通过数据推演出来的方向上
这个闭环一旦被你跑过几次之后
它就会变成你在这个行业里面一个很难被替代的能力底色
为了让你对这个打分的过程更具体一点
我拿一个在实际场景中经常碰到的选择来走一遍
假设你在六个杠杆点里面
现在面临一个两条路
一条是集中力量去提高医生对你品牌的主动偏好
你打算做一个大型的多中心专家共识
然后在全国几个大区做非常密集的早术覆盖
另一条是去推动更底层的诊断率提升
另计划和一个第三方检测机构合作
在基层做一个免费的早筛项目
从上游帮整个市场把那些本来根本不知道自己是病人的患者打捞出来
你把自己的产品的差异性摆在桌面上反思了一下
发现在品牌层面
其实你和头部的两家竞品在产品特性上的差距并没有达到医生会主动为了你的差异化而改变处方习惯
于是你在差异度这个维度上
在品牌这一行打了一个相对偏低的分数
而你在诊断率这一行
因为你合作的检测机构已经有成熟的落地案例
你的胜算程度给的很高
而且你能够影响到的初诊病人数量是数以万计的
在人数这个维度的学近满分
你在两个提案上打完这四维的分数之后
总分之间一比较
你会非常清楚的看到
品牌偏好的杠杆虽然看起来很对市场部该做的事
但它当前不具备足够强的支撑点去打出好的投入产出比
而诊断率这个角度虽然看起来不在你传统的市场部考核范畴里面
但它拥有你在这个时间窗内最有力的输入号件
这个拆解的过程本身就是在教你去做一件事情
把所有的希望和焦虑压成一个可以和数据对话的理性结构
好了
以上就是我们本期播客的全部内容了
如果你对今天聊的话题有观察
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